تهیه کننده:آرش اصغری نژاد دکتری مکانیک تبدیل انرژی
چكيده
مديريت استراتژيک فرآيندي است پيوسته که هدف از آن ايجاد و حفظ تناسب و هماهنگي سازمان با محيط اطراف آن مي باشد و جهت گيري سازمان را بيان مي کند .یک استراتژی هنگامی موفق است که به موقعیت رقابتی قوی، رشد کسب و کار، و حاشیه‌ی سود مناسب منتهی شود. با این‌که ممکن است استراتژیهای مختلفی وجود داشته باشند، تقریبا همه‌ی آنها با هدف‌گذاری در حوزه‌ی عملکرد کسب و کار به موفقیت می‌رسند. یین اهداف خاص در هر یک از این حوزه‌ها ممکن است به افزایش تقاضای مشتری یا کاهش هزینه‌ها منجر شود. هدفی می‌تواند جزء اهداف استراتژیک باشد که تحقق آن به شکل چشمگیری باعث رسیدن به اهداف کلی عملکرد کسب و کار بشود؛ اهدافی از قبیل توانایی رقابت موثر، رشد کسب و کار، و تحقق حاشیه‌های سود مناسب. وظیفه مدیریت استراتژیک به گفته پیتر دراکر: نگاه کردن به سازمان از زاویه ماموریت شرکت است.
واژه‌هاي كليدي: اهداف استراتژی-طرح تجاری-ماموریت-چشم انداز
1-مقدمه:
تعریف مدیریت استراتژیک: هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلند مدت خود دست یابد.
مراحل مدیریت استراتژیک: تدوین استراتژی ها، اجرای استراتژی ها و ارزیابی استراتژی ها است. بیانیه ماموریت: سندی است که یک سازمان را از سایر سازمان ها جدا می کند.
ماموریت سازمان نشان دهنده طیف فعالیت از نظر محصول و بازار می شود.
هدف های بلند مدت: هدف های بلند مدت نتیجه های خاصی است که سازمان می کوشد در تامین ماموریت خود به دست آورد. مقصود از دوره بلند مدت دوره ای است که بیش از یک سال باشد.
استراتژی: استراتژی ها ابزاری هستند که شرکت می تواند بدان وسیله به هدف های بلند مدت خود دست یابد.
هدف های سالانه: هدف های کوتاه مدت هستند که شرکت برای رسیدن به هدف های بلند مدت باید به آنها دست یابد. این هدف ها مانند هدف های بلند مدت باید قابل سنجش، به صروت کمی، چالشگر، واقعی، سازگار با سایر هدف ها و اولویت بندی شده باشد.
سیاست ها: سیاست ابزاری است که بدان وسیله به هدف های سالانه دست یافت. مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه هایی است که شرکت برای دستیابی به هدف های اعلان شده رعایت می کند.
2- مراحل طی شدن طرح تجاری در سازمان های مختلف:
شکل یک- مراحل طی شدن مدیریت استراتژی
1- یافتن محیط داخلی سازمان:
نقاط قوت و ضعف داخلی: در زمره فعالیت های قابل کنترل سازمان قرار می گیرند که سازمان آنها را به شیوه عالی با بسیار ضعیف انجام می دهند.
2- یافتن محیط خارجی سازمان:
فرصت ها و تهدیدات خارجی: رویدادها و روندهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی، محیطی، سیاسی، قانونی، دولتی، فناوری و رقابتی است که می توانند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت با زبان برسانند. فرصت ها و تهدیدها به میزان زیادی از کنترل سازمان خارج هستند
3- یافتن CPM:
تريس بررسي مقايسه‌اي رقابت (CPM) : ماتريس CPM اصلي‌ترين رقباي يك شركت را با تمام نقاط ضعف و قوتشان معرفي مي‌نمايد.
اين ماتريس، همان بسط ماتريس IFE مي‌باشد و در واقع ضريب‌ها و جمع نمره‌هاي هر دو ماتريس داراي معني يكساني مي‌باشند. ولي، عوامل موجود CPM در برگيرنده مسائل داخلي و خارجي مي‌شوند، و رتبه‌ها نمايانگر نقاط قوت و ضعف است.
ماتريس بررسي رقابت (CPM) را مي‌توان براي مقايسه شركت با شركت‌هاي رقيب نيز بكار برد. اين تجزيه وتحليل موجب مي‌شود تا گاهي اطلاعات مهمي از درون سازمان بدست می آید.
| رديف | عوامل اصلي موفقيت | ضريب وزنی | شرکت مورد ارزیابی | رقیب شماره یک | رقیب شماره دو | رقیب شماره سه | رقیب شماره چهار | |||||
| امتياز | امتياز نهایی | امتياز | امتياز نهایی | امتياز | امتياز نهایی | امتياز | امتياز نهایی | امتیاز | امتياز نهایی | |||
| 1 | تبلیغات و برندینگ | 0.05 | 3 | 0.15 | 4 | 0.2 | 2 | 0.1 | 2 | 0.1 | 3 | 0.15 |
| 2 | کیفیت محصول | 0.25 | 4 | 1 | 4 | 1 | 2 | 0.5 | 3 | 0.75 | 3 | 0.75 |
| 3 | قيمت رقابتي | 0.15 | 4 | 0.6 | 3 | 0.45 | 3 | 0.45 | 2 | 0.3 | 4 | 0.6 |
| 4 | سهم بازار | 0.10 | 3 | 0.3 | 4 | 0.4 | 2 | 0.2 | 2 | 0.2 | 4 | 0.4 |
| 5 | تحویل به موقع | 0.20 | 3 | 0.6 | 4 | 0.8 | 3 | 0.6 | 3 | 0.6 | 4 | 0.8 |
| 6 | به روز بودن تجهیزات تولیدی | 0.10 | 4 | 0.4 | 3 | 0.3 | 3 | 0.3 | 4 | 0.4 | 3 | 0.3 |
| 7 | سیستم مدیریت کیفیت | 0.15 | 3 | 0.45 | 3 | 0.45 | 2 | 0.3 | 3 | 0.45 | 3 | 0.45 |
| جمع | 1 | 3.5 | 3.6 | 2.45 | 2.8 | 3.45 | ||||||
جدول 1- ماتریس CPM برای یافتن وضعیت شرکت در مقایسه با رقبا
4- جدول SWOT:
استراتژيهاي مطرح در مدل SWOT :
| عوامل خارجی عوامل داخلی | S | W | |
| O | تعیین استراتژی مقایسه ای نقاط قوت و فرصت سازمان | تعیین استراتژی مقایسه ای نقاط ضعف و فرصت سازمان | |
| T | تعیین استراتژی مقایسه ای نقاط قوت و تهدید سازمان | تعیین استراتژی مقایسه ای نقاط ضعف و تهدید سازمان | |
مقایسه ضعف و قوت در سازمان:اما مواردی که می تواند به عنوان نقاط قوت و یا ضعف سازمان واقع شود عبارت است از فضای تولیدی،انبار یا اداری،استفاده از تجهیزات و ماشین آلات،استفاده از نرم افزارهای مورد نیاز ،منابع انسانی تولیدی و اداری،مدیر عامل و هیئت مدیره شرکت،سهم سازمان در بازار،دانش علمی و تخصص سازمان،کیفیت سازمان ،موقعیت قرار گیری در منطقه ، اجرا سیستم های مدیریت کیفیت در سازمان،وضعیت سود و وضعیت نقدینگی ،مدیریت مالی سازمان و … است.
مقایسه تهدید و فرصت در سازمان:اما مواردی که می تواند به عنوان تهدید یا فرصت مطرح شود عبارت است از وضعیت تحریم مواد اولیه و تجهیزات و قطعات یدکی ماشین آلات،وضعیت منطقه ای منابع انسانی،وضعیت صادرات به کشورهای دیگر،وضعیت ثبات نرخ ارز ،وضعیت تنوع محصولات ، قیمت محصولات در مقایسه با رقبا،مقایسه وضعیت رقبا در مقایسه با شرکت ،وضعیت تامین کنندگان،نیاز مشتریان در برهه های مختلف،وضعیت تامین مواد اولیه و ماشین آلات در منطقه،وضعیت کسب و کار ها و سطح در آمد مردم،وضعیت فرهنگی ،اجتماعی،فرهنگی ذینفعان سازمان و …. است.
برخی از استراتژی مقایسه ای نقاط قوت و فرصت سازمان(استراتژی تهاجمی):نفوذ در بازار،افزایش تجهیزات تولیدی،افزایش نیروی انسانی، افزایش تعداد مشتریان، افزایش سهم بازار ،افزایش زنجیره تامین و … .
برخی از استراتژی مقایسه ای نقاط ضعف و فرصت سازمان(استراتژی محافظه کارانه):کاهش نیروها ی انسانی با راندمان پایین،کاهش قیمت تمام شده محصولات،افزایش بهره وری،تامین کمک های دولتی و مقرراتی و … .
برخی از استراتژی مقایسه ای نقاط قوت و تهدید سازمان (استراتژی رقابتی)::تنوع محصولات جایگزین،اخذ مشاور های فنی و بازرگانی،تغییر از صادرات به تولید داخل یا از تولید داخل به صادرات،بیرون آوردن سرمایه از تولید،افزایش کیفیت در مقایسه با رقبا،افزایش تخفیف و کاهش قیمت محصولات و … .
برخی از استراتژی مقایسه ای نقاط ضعف و تهدید سازمان (استراتژی تدافعی):کم کردن نیروی انسانی،کاهش تولیدات سازمان،کاهش زمان کاری ،فروش اموال مازاد،افزایش قیمت محصولات،تامین از تامین کنندگان مناسبتر و ارزان تر،یافتن مشتریان قویتر و … . (شماره 1 – کتاب مدیریت استرتژی پیشرفته دکتر حسین جلیلیان)
)Internal Factor Evolution Matrix5- ماتریس ارزیابی عوامل داخلی(
“پس از بررسی عوامل داخلی و فهرست کردن آنها در این قسمت می توان با تشکیل ماتریس IFE نسبت به ارزیابی عوامل داخلی صنایع اقدام نمود:
به هر عامل يك ضريب وزني بين صفر (بي اهميت) تا يك (بسيار مهم) اختصاص دهيد. مي‌توان از نرماليزه كردن جهت وزن دهي استفاده نمود. در اين صورت جمع ضرايب وزني اختصاص داده شده بايد مساوي يك شود. وضع موجود هر عامل را با امتيازي بين 1 تا 4 مشخص نماييد . نقاط ضعف فقط امتياز 1 يا 2 را دريافت مي‌نمايند. نقاط قوت فقط نمرات 3 و4 را مي‌توانند بخود بگيرند.
امتياز وزن‌دار (موزون) هر عامل را محاسبه نماييد. بدين منظور امتياز هر رديف از عوامل درون سازماني را در وزن نرماليزه شده آن ضرب نماييد و در يك ستون جديد درج نماييد. جمع امتيازات وزن دار (موزون) را محاسبه نموده كه حداقل 1 و حداكثر 4 مي‌باشد و ميانگين آنها (5/2) مي‌باشد. اگر نمره نهايي سازمان كمتر از 5/2 باشد يعني سازمان از نظر عوامل داخلي درمجموع دچار ضعف مي‌باشد و اگر نمره نهايي بيشتر از 5/2 باشد ، بيانگر اين است كه سازمان از نظر عوامل دروني درمجموع داراي قوت مي‌باشد.
) External Factor Evolution Matrix6- ماتریس ارزیابی عوامل خارجی(
پس ازبررسی عوامل خارجی و فهرست کردن آنها دراین قسمت می توان باتشکیل ماتریس EFE نسبت به ارزیابی عوامل خارجی موثربر صنایع اقدام نمود:
به هر عامل يك ضريب وزني بين صفر (بي اهميت) تا يك (بسيار مهم) اختصاص دهيد. جمع ضرايب وزني اختصاص داده شده بايد مساوي يك شود. (جهت انجام اين كار پيشنهاد مي‌شود به هر عامل عددي بين 1تا 5 را اختصاص داده سپس ستون را نرماليزه نموده تا وزنهاي بين صفر تا يك براي هر عامل بدست آمده و مجموع اوزان نيز يك شود. ضرايب, نشان دهنده اهميت نسبي عوامل در صنعت مورد بررسي مي‌باشد.
براي هر يك از عوامل يك امتياز بين 1 تا 4 برحسب ميزان تطابق شركت، با فرصتها و تهديدها بنوسيد. اين امتياز بيانگر ميزان اثربخشي استراتژيهاي كنوني شركت در نشان دادن واكنش نسبت به عوامل مزبور مي‌باشد. عدد 4 به معني اين است كه واكنش عالي بوده است و عدد 1 بدين معني است كه واكنش بسيار ضعيف مي‌باشد. تعبير هر يك از امتيازات مي‌تواند به شكل زير باشد:
4 :فرصت طلايي (واكنش بسيار عالي)، 3: فرصت قابل اعتنا (واكنش خوب)، 2: تهديد قابل اعتنا (واكنش بد و منفي)، 1: تهديد جدي (واكنش خيلي بد)
امتياز وزن دار (موزون) هرعامل را محاسبه نماييد.
جمع امتياز وزن دار (موزون) سازمان را محاسبه نموده كه حداقل يك و حداكثر چهار مي‌باشد و ميانگين امتياز براي شركتها در ماتريس EFE (5/2) مي‌باشد.
7-ماتریس QSPM:
ماتریس QSPM ساده شده عبارت ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کلی است. همانطور که از معنای آن مشخص است، این ماتریس برای ارزیابی، نظارت و پایش برای تحقق استراتژی ها به کار میرود. لذا با استفاده از این ماتریس، استراتژی های امکان پذیر را پیدا میکنیم و آنها را اولویت بندی میکنیم. این ماتریس به ما کمک میکند که بتوانیم بهترین استراتژی ممکن را انتخاب کنیم.
8- به دست آوردن استراتژی های سازمان:
بعد از محاسبه نقاط قوت ،ضعف ،تهدید و فرصت برای سازمان ،متناسب با هر نقطه قوت و ضعفی در تعامل با تهدید و فرصت استراتژی متناسب طراحی می شود و ضمن بر طرف کردن نقاط ضعف ها و تهدیدها با استفاده فرصتها و نقاط قوت نسبت به استراتژی متناسب سازمان اقدام گردد همچنین با استفاده استراتژیهای سازمان نسبت به تهیه اهداف کیفیت و طرح تجاری اقدام می گردد.
| استراتژی تهاجمی IA CA FS ES استراتژی محافظه کارانه استراتژی رقابتی استراتژی تدافعی |
نمودار 2- جهت گیری استراتژیک
برای سیاستای سازمان در قبال این استراتژیها بهتر است به توصیه های
9- سایر روش ها:
9-1 مدل پورتر :
طبق اين مدل، عمدتاً بايد به پنج نيرو در صحنه رقابت توجه شود و اين قدرت جمعي نيروها است كه ظرفيت سودآوري نهايي يك تجارت را معين مي‌كند. در اين راستا هدف استراتژيست ، جستجوي موضعي در صنعت است كه در آن مؤسسه بتواند در برابر اين نيروها از خود دفاع كرده و يا به نفع خود, بر آنها تأثير گذارد.
| حال آینده | غیر جذاب | بی تفاوت | جذابیت متوسط | جذاب | |
| 1 | رقابت ميان فروشندگان صنعت (رقباي موجود) | ||||
| 2 | تهديد رقباي بالقوه (فشار تازه واردين) | ||||
| 3 | تهديد محصولات جانشين | ||||
| 4 | قدرت چانه زني خريداران | ||||
| 5 | قدرت چانه زني تأمين كنندگان | ||||
جدول 1- با توجه به روش پورتر ملاحظه میگردد که سازمان در بازار صنعت خودرو ( حال و آینده ( در میزان جذاب متوسط قرار دارد .
9-2 ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژی (SPACE) :
این ماتریس دارای چهار خانه است که عبارتند از استراتژی تهاجمی ، محافظه کارانه ، تدافعی و رقابتی. این ماتریس شامل دو بعد داخلی شامل توان مالی (FS) و مزیت رقابتی (CA) و دو بعد خارجی شامل ثبات محیط (ES) و قدرت صنعتی (IS) می باشد.
عوامل خارجی:
• جذابیت صنعت / جذابیت صنعت از 6 (عالی) تا 1 (ضعیف) امتیاز داده می شود.
• ثبات محیطی / ثبات محیطی از 1- (عالی) تا 6- (ضعیف) امتیاز داده می شود.
عواملدرونی:
• مزیت رقابتی / مزیت رقابتی از 1- (عالی) تا 6- (ضعیف) امتیاز داده می شود.
• نقاط قوت مالی / نقاط قوت مالی با نمره 6 (زیاد) تا نمره 1 (کم) در ماتریس تحلیل SPACE امتیاز داده میشوند و امتیاز زیاد، خوب است و امتیاز کم نشان دهنده ضعف عوامل مالی است.
| عوامل تعیین شده نقاط قوت مالی | Factors Determining Financial Strength | ||||||
| برگشت سرمایه | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | زیاد |
| نسبت بدهی به دارائی خالص | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | متعادل |
| نقدینگی | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ثابت |
| سرمایه مورد نیاز در برابر سرمایه در دسترس | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | کم |
| سهولت در خروج از بازار | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | راحت |
| ریسک موجود در کسب و کار | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | کم |
| دوره ی گردش موجودی | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | سریع |
| استفاده از صرفه جویی های نسبت به مقیاس | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | زیاد |
| میانگین | 24/8=3 | ||||||
| عوامل تعیین شده مزيت رقابتی | Factors Determining Competitive Advantage | ||||||
| سهم بازار | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | بزرگ |
| کیفیت محصول | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ممتاز |
| چرخه ی حیات محصول | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | زود |
| چرخه جایگزین محصول | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ثابت |
| وفاداری مشتری | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | زیاد |
| بکارگیری ظرفیت های رقابتی | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | زیاد |
| فنون تخصصی | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | زیاد |
| سرعت معرفی محصول جدید | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | سریع |
| میانگین | 29/8=3.625 2.375 – = 3.625-6 | ||||||
| وامل تعیین شده جذابیت صنعت | Factors Determining Industry Attractiveness | ||||||
| پتانسیل رشد | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | زیاد |
| پتانسیل سودآوری | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | زیاد |
| ثبات مالی | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | زیاد |
| فنون تخصصی | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | پیچیده |
| بکارگیری منابع | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | کارآمد |
| کثرت سرمایه | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | زیاد |
| سهولت ورود به بازار | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | دشوار |
| بهره وری؛ بکارگیری ظرفیت ها | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | زیاد |
| قدرت چانه زنی تولیدکننده | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | زیاد |
| میانگین | 30/9 = 3.33 | ||||||
| عوامل تعیین شده ثبات محیطی | Factors Determining Environmental Stability | ||||||
| تغییرات تکنولوژیکی | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | کم |
| نرخ تورم | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | پایین |
| تغییرپذیری تقاضا | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | کوچک |
| موانع ورود به بازار | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | زیاد |
| فشار رقابتی/ رقابت | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | پایین |
| دامنه قیمت محصوالت رقابتی | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | باریک |
| میانگین | 19/6=3.16 3.16-6=-2.83 | ||||||
جدول 2- ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژی
10- استخراج اهداف و سپس برنامه ها از استراتژی های سازمان:
بعد از تصویب استرتژی های سازمان باید اهداف سازمان را شناسایی کنیم،دقت کنیم استرتژی و اهداف با یکدیگر متفاوت است استرتژی های جهت گیری سازمان و اهداف هدف آن چیزی است که دلتان می خواهد تا ۶ ماه یکسال آینده به آن برسیم ولی استراتژی: مسیری (و یا مسیر هایی) است که برای رسیدن به این هدف باید طی کنیم سازمان برای کلیه اهداف کیفیت و تجاری مطابق روش کنترل پروژه اقدام به تهیه گانت چارت تحقق اهداف و منابع وپیش بینی هزینه ها را استخراج و به واحد مالی جهت برآورد هزینه می نماید.تائیدیه مدیریت ارشد سازمان نسبت به منابع و هزینه های سازمان الزامی است. “(2- کتاب Strategic Management FRED R. DAVID)
نتیجه گیری:
مقایسه لحظه ای استراتژی ها با توجه به تغییر موضعی سازمان ها باعث می شود استرتژیهای مناسب در زمان مقتضی گرفته شود بهتر است وقتی وضعیت شرکت به نحوی است که استراتژی تهاجمی است بهتر است برنامه ریزی برای استراتژیهای تهاجمی اتخاذ شود و منابع برای این استراتژیها اتخاذ شود،اگر استرتژیهای سازمان محافظه کارانه ،رقابتی و یا تدافعی باشد نیز به همین منوال باید اهداف و برنامه های آنها را پیگیری نماییم.یافتن استرتژیها به هر روشی ما را به یک استراتژی خاص می برد پس بهتر است از یک استراتژی واحد جهت تعیین جهت گیری سازما استفاده شود و از استفاده چندین استرتژی فقط جهت مقایسه با سایر روش ها استفاده شود.دقت شود منابع هر سازمانی محدود است و سعی کنیم این منابع و امکانات را در جهت برآوری اهداف سازمان هزینه کنیم.
مراجع
1- کتاب مدیریت استرتژی پیشرفته دکتر حسین جلیلیان
2- Strategic Management FRED R. DAVID